Apoie-se em valores fortes
O que a família acionista significa para a Endress+Hauser? Como os valores familiares impulsionam o sucesso? Uma entrevista com os membros do Conselho de Supervisão da Endress+Hauser, Sandra Genge e Steven Endress, e o CEO Peter Selders.
O que faz das empresas familiares especiais?
Peter Selders: empresas familiares são sustentáveis no melhor sentido da palavra. A maioria tem uma visão de longo prazo. Elas são construídas sobre valores sólidos e agem com responsabilidade. E se esforçam por relações duradouras com colaboradores e clientes, deixando a maior parte de seus lucros no negócio. Tudo isso gera estabilidade e resiliência. A Endress+Hauser é um exemplo perfeito disso.
E o que faz da Endress+Hauser uma empresa familiar especial?
Steven Endress: Quando meu avô, Georg Endress, decidiu transferir a propriedade da empresa aos seus filhos, ele o fez de uma maneira justa e igualitária, o que nem sempre é o caso com empresas familiares. Muitas famílias optam por transferir a propriedade ou o controle apenas para os filhos que continuam trabalhando na empresa. Uma das grandes virtudes da abordagem do nosso avô é que a estrutura de propriedade promove um profundo senso de responsabilidade pela empresa e diversidade de opiniões em toda a família.
Você já percebeu esse senso de responsabilidade, Sr. Selders?
Peter Selders: Sem dúvida! O vínculo entre família e empresa é muito próximo. Isso fica claro para mim pelo grande interesse que demonstram na empresa, acima da média dos acionistas. A família precisa ser mantida informada e, ocasionalmente, assumir um papel ativo nas discussões. Eles de fato querem saber como a empresa está indo. E seu foco está sempre na empresa como um todo, nunca apenas em lucros ou dividendos. De fato, o acordo familiar declara que a família deseja ter um papel contínuo na formação da empresa.
De que maneira a família está moldando a empresa?
Sandra Genge: Nossos valores possibilitam que a gestão se concentre no sucesso a longo prazo, e não apenas nos ganhos de curto prazo. Em nossa empresa familiar, pensamos em termos de gerações, não de trimestres. Isso gera estabilidade e confiança. Além de moldar a empresa de forma geral, a família tem contribuições específicas, e aqui estamos navegando em algo novo. Por mais de 70 anos, sempre houve pelo menos um membro da família envolvido no nível operacional. Mas agora, pela primeira vez na história da empresa, esse não é o caso. Nós, enquanto membros da família, queremos continuar desempenhando um papel ativo, é claro. Ainda podemos fazer isso mesmo que não ocupemos nenhum cargo operacional. Existem várias instituições disponíveis para esse fim, como o Conselho Supervisor e diversos comitês. E estou muito otimista de que veremos familiares em nível operacional novamente no futuro.
Qual é o desafio quando a família não exerce responsabilidade operacional?
Peter Selders: Acredito que estamos em boas condições aqui na Endress+Hauser. Embora a liderança da empresa tenha estado nas mãos da família por 60 anos, pessoas de fora da família têm mantido vivo esse legado de sucesso nos últimos 10 anos ou mais. A transição foi bem-sucedida porque a família antecipou precisamente esse cenário em seu acordo familiar. Consequentemente, o fluxo de informações não parou, e a proximidade entre família e empresa permanece intacta. Na verdade, faz parte do meu trabalho como CEO trabalhar com o presidente do Conselho de Supervisão para facilitar essa transparência. A família criou instituições que promovem o diálogo, fortalecem os laços com a empresa e familiarizam os membros mais jovens da família com os negócios. Isso também cria oportunidades para que os membros da família se envolvam na empresa.
Como a família se envolve com a empresa? Em que áreas?
Sandra Genge: Para começar, há o Conselho de Supervisão, do qual Steven e eu somos membros. Nosso papel lá é assegurar que decisões estratégicas importantes estejam alinhadas com os valores da nossa família. Há também o Conselho Familiar, que é o principal elo entre a família e a empresa. Todos os oito ramos da família têm representantes neste órgão.
Steven Endress: Para mim, o forte compromisso da família também se reflete no fato de que dedicamos tempo à empresa além do nosso trabalho nos comitês. Tempo para reuniões formais, é claro, mas também para encontros familiares informais que fortalecem nosso entendimento mútuo, mantendo sempre a empresa como foco central.
Sandra Genge: Para mim, a empresa sempre foi como mais um membro da família, mesmo desde que eu era muito jovem. De algum modo, ela sempre está lá!
Steven Endress: Verdade. Mas também é importante ter membros da família trabalhando na empresa. E um dia, talvez até tenhamos familiares de volta no nível operacional, pois tenho experiência direta de como isso pode fortalecer os laços entre a família e a empresa.
E o que você está fazendo para conseguir isso?
Peter Selders: Bem, por vários anos, o acordo familiar permitiu que membros da família trabalhassem em todos os níveis da empresa, e não somente no nível superior de gestão como anteriormente era o caso. Isso cria novas oportunidades. Mas o acordo também estipula que os membros da família estão sujeitos às mesmas regras e exigências que qualquer outro colaborador.
Steven Endress: Para jovens membros da família, fornecemos estágios como uma entrada fácil e descomplicada na Endress+Hauser. O objetivo é dar a eles uma visão da natureza do trabalho da empresa. Um sobrinho meu acabou de completar um desses estágios na Suíça, e uma sobrinha recentemente trabalhou um tempo nos EUA. Ambos retornaram com uma experiência extremamente positiva, o que é ótimo de ver!
Sandra Genge: Outro exemplo é o nosso acampamento familiar anual para todos com idades entre 16 e 35 anos. Os membros mais jovens da família passam quatro dias juntos, aprendendo sobre a empresa e sua história, conhecendo seus primos um pouco melhor e, em geral, se divertindo juntos. Esta última é particularmente valiosa, pois, ao contrário dos irmãos, eles normalmente não desenvolvem um vínculo tão próximo desde a infância.
Como representantes da família no Conselho de Supervisão, como exatamente vocês atuam diretamente em conjunto com o CEO e o Conselho Executivo?
Steven Endress: Todos nós arranjamos tempo para estarmos juntos. Mantemos diálogos francos de forma constante. E compartilhamos os mesmos valores, o que é um ponto crucial. Como disse Peter Selders no início: empresas familiares diferem das empresas de capital aberto por possuírem valores familiares fortes que sua gestão incorpora e demonstra. E é assim que transmitimos nossos valores a todos que trabalham para a Endress+Hauser.
Sandra Genge: Além de ter muitas reuniões agendadas com o CEO e o Conselho Executivo, frequentemente temos conversas informais. E o melhor aqui é que ambas as partes buscam esse contato. O mesmo vale para nossas interações com os outros níveis de gestão. Achamos muito importante simplesmente conversar com as pessoas. É assim que conseguimos perceber o que as motiva e impulsiona, bem como seus desafios e dificuldades.
Como membros do Conselho de Supervisão, como vocês influenciam a liderança e a direção da empresa?
Steven Endress: Na verdade, tomamos muito cuidado para não exercer esse tipo de influência. Em vez disso, vemos como nosso papel dar suporte e fazer perguntas. Nossa meta aqui é sempre garantir que os nossos valores permaneçam claros. Fora isso, não nos envolvemos em assuntos operacionais. Nos limitamos a decisões que têm impacto na direção de longo prazo da empresa. Em algum momento, talvez haja uma ou duas decisões desse tipo. A parceria estratégica com a SICK em automação de processos é um bom exemplo recente.
Peter Selders: Na Endress+Hauser, os papéis do Conselho de Supervisão e do Conselho Executivo são claramente delineados. A responsabilidade pelo lado operacional da empresa recai sobre o Conselho Executivo e o CEO, como seu presidente. O Conselho de Supervisão, por outro lado, está lá para assegurar o cumprimento das regras e deliberar sobre decisões muito abrangentes que exigem sua aprovação. Portanto, meu papel como CEO é levantar questões importantes desde o início e me envolver de forma efetiva com os membros do Conselho de Supervisão.
Como membros da família proprietária, como vocês moldam a direção geral da empresa sem exercer influência? Sem dúvida, isso exige bastante equilíbrio, certo?
Sandra Genge: Meu tio Klaus Endress uma vez fez uma síntese bem-humorada do nosso papel no Conselho de Supervisão: "Podemos meter o nariz, contanto que nossas mãos fiquem fora das operações.” Em outras palavras: como representantes da família, garantimos que a estratégia da empresa esteja alinhada com nossos valores e objetivos, mas deixando intacta a liberdade empreendedora da gestão. Acredito fortemente que esse é o caminho para alcançar o sucesso como uma empresa familiar. A cultura corporativa da Endress+Hauser dá à empresa uma vantagem competitiva. Nosso trabalho é preservar e ampliar essa vantagem. E só podemos fazer isso trabalhando em parceria com a equipe de liderança da empresa. É ela que traduz nossos valores em uma realidade concreta para todos na Endress+Hauser seguirem.
Papéis e relacionamentos bem definidos
O próprio Dr. Georg H Endress comandou a empresa que fundou por quatro décadas. Em 1995, ele passou o cargo de CEO do Grupo para o Dr. Klaus Endress, que ocupou essa função até 2014. Desde então, a empresa tem sido liderada por indivíduos que não são membros da família acionista, nomeadamente Matthias Altendorf, que assumiu em 2014, e Dr. Peter Selders, que é o CEO desde 2024. Apesar dessas mudanças, a família manteve laços estreitos com a empresa, graças, em grande parte, ao acordo da família Endress. Este documento fundamental define princípios e instituições que promovem vínculos familiares fortes, regulam o envolvimento da família na empresa e oferecem caminhos para o negócio para as gerações mais jovens da família. A instituição mais importante é o Conselho Familiar, que serve como elo entre a família e a empresa e delibera sobre questões de importância estratégica.
É preciso alguma qualidade pessoal específica para ser CEO de uma empresa familiar?
Peter Selders: Qualquer pessoa que queira liderar uma empresa familiar precisa entender que os proprietários têm uma relação especial com essa empresa. O negócio faz parte da vida deles, então discussões sobre podem ser intensas às vezes. Portanto, embora o CEO de uma empresa familiar precise ser autoconfiante, ele também precisa saber quando dar um passo atrás. Também diria que um CEO deve ser especialmente hábil em se conectar com as pessoas onde elas se encontram e engajá-las.
Sandra Genge: O CEO de uma empresa familiar deve ser capaz de demonstrar tanto uma conexão racional quanto emocional com a empresa. Peter Selders participa de muitas de nossas reuniões de família, em que temos discussões animadas, compartilhamos experiências e contamos histórias. E em certos momentos, as emoções se manifestam. Não se parece em nada com uma reunião de negócios normal, em que geralmente tudo é racional e analítico.
Steven Endress: Você precisa de um alto nível de inteligência emocional nesse papel. O CEO deve aceitar os sentimentos que a família expressa, e que são elementos essenciais de uma empresa enraizada em tradições familiares que remontam a mais de 70 anos. Ele devem ser alguém que goste de ouvir e participar da conversa. E isso significa dedicar um tempo para participar ativamente. Não por senso de dever, mas de forma voluntária, pelo conhecimento de que esse diálogo regular com a família fortalece e renova continuamente a cultura da empresa. Esse é o alicerce sobre o qual a sustentabilidade se fundamenta.
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